Новый подход к построению моделей управления муниципалитетом

3557
По мере усложнения задач управления, связанных с последствиями экономического кризиса, следует ожидать снижения эффективности деятельности структур местного самоуправления. В статье предлагаются новые подходы к совершенствованию системы управления муниципалитетом.

Анализ современной ситуации в муниципальном управлении

Качество муниципального управления в России уже много лет вызывает множество нареканий со стороны как населения, так и государственных органов власти. Уже не раз на федеральном уровне рассматривались вопросы его улучшения. Предпринимались серьезные шаги по корректировке общих принципов работы муниципалитетов, в частности изменялось законодательство о местном самоуправлении.

Однако сейчас видно, что предпринимаемые за последние 20 лет шаги по совершенствованию муниципального управления хоть и послужили для некоторой стабилизации ситуации (по сравнению с началом 1990-х, когда управление на муниципальном уровне вообще осуществлялось стихийно), не стали толчком к их развитию. Пока муниципальный уровень управления медленно деградирует, и поддержку ему оказывает только относительно благоприятная экономическая конъюнктура.

Сейчас, когда экономика всего мира и России в т. ч. входит в состояние стагнации, муниципалитетам придется особенно трудно. Уже существующие проблемы будут только нарастать: наполняемость бюджетов всех уровней снизится, муниципалитетам будет труднее получать трансферты от вышестоящих уровней и соответственно еще сложнее выполнять свои функции, поддерживать муниципальное имущество в надлежащем состоянии, обеспечивать нормальное качество муниципальных услуг и т. д.

Единственный выход в такой ситуации ‒ значительное повышение качества муниципального управления. Однако опыт свидетельствует, что пока ни один из предлагаемых на государственном уровне подходов к совершенствованию управления не смог повысить его эффективность.

Виды управленческой деятельности

Существует принципиально новый подход к разработке модели управления муниципалитетом, основанный на выделении трех видов деятельности, осуществляемой в любой организации (как в органах государственного и муниципального управления, так и в коммерческих структурах):

  • рутинная деятельность, четко регламентированная инструкциями и направленная на реализацию завершенного процесса;
  • проектная деятельность, ориентированная на создание новой или совершенствование существующей рутинной деятельности;
  • аврально-опытная деятельность ‒ проектная деятельность, ориентированная на событие (организация события или его предотвращение).

В работе муниципальных органов управления сегодня сложилось следующее соотношение видов деятельности.

Рутинная деятельность

Этот вид деятельности достаточно широко распространен в бизнесе, а в муниципалитетах практически отсутствует. В последнее время, во многом под влиянием вышестоящих органов власти, проводится рутинизация некоторых операций, связанных с обслуживанием населения.


Пример

Свидетельством успешного построения рутинной деятельности стал проект по введению многофункциональных центров (МФЦ) по предоставлению населению муниципальных услуг, связанных с выдачей различной документации.

В МФЦ действует принцип “одного окна”. Людям не нужно ходить по отделам и департаментам, расположенным по разным адресам, для сбора необходимых документов. Им достаточно прийти по адресу расположения МФЦ и получить весь пакет документов от служащего центра.

Работа служащих в МФЦ – это и есть рутинная деятельность в нашем понимании. Когда у каждого сотрудника есть четкая инструкция по обслуживанию клиентов. В ней определено время и процедура обслуживания, последовательность действий, которые необходимо осуществить при обращении клиента к служащему, и т. п.


Это хороший пример для описания самой рутины. Однако надо отметить, что эта рутина ввелась отнюдь не благодаря хорошо спланированному проекту по ее созданию, а в рамках проекта, ориентированного на событие.

Событием было то, что из федеральных органов пришел заказ на улучшение работы по обслуживанию населения. И муниципальным органам в срочном порядке пришлось разрабатывать схему обслуживания населения. При этом половина этой схемы уже была задана федеральным уровнем. Сами муниципалитеты только немного подкорректировали и дополнили ее с учетом особенностей предоставления услуг на муниципальном уровне.

В целом можно отметить, что для введения рутины на муниципальном уровне сейчас используется совершенно формальный подход, не связанный с идеальной проектной деятельностью, ориентированной на создание новой рутины, о котором говорим мы. При таком подходе реальная возможность рутинизации не анализируется и эффективность введенной рутины не оценивается. В результате существующие на сегодня рутины часто не выполняют функций, для которых они создавались. И появляется общее впечатление, что рутина – это низкоэффективный вид деятельности.

В некоторых муниципалитетах, как российских, так и зарубежных, предпринимаются попытки распространять на систему местного самоуправления технологии рутинизации, принятые в бизнесе. Однако и это не дает положительных результатов из-за различия целевых установок и трудностей с формулировкой критериев.

Проектная деятельность, направленная на создание и совершенствование рутинной деятельности

Данный вид деятельности практически не осуществляется на муниципальном уровне. Примеры такой деятельности сегодня можно встретить только в коммерческих структурах. Однако и там есть свои особенности, связанные с тем, что в корпорациях, как правило, преобладают рутинные виды деятельности. В них не находится места для проектной (творческой) деятельности. Поэтому она либо передается на аутсорсинг, либо для нее создаются специальные временные структуры управления. Если перед компанией встает вопрос о необходимости создания новых рутин или совершенствовании уже существующих, они (компании), как правило, предпочитают тиражировать чужой опыт (часто одновременно с переманиванием специалистов), но не создавать принципиально новые рутины специально под свои компании.

Аврально-опытная деятельность

Она занимает доминирующее положение в системе муниципального управления.


Пример

Вариантом такого рода деятельности может быть реакция работников одного из отделов муниципалитета, в который неожиданно для них пришла задача от вышестоящих органов управления, т. е. произошло некое событие.

Все работники начинают в срочном порядке искать решение этой задачи. Собирают совещания, определяют исполнителей. Автоматически выделяется главный исполнитель, который способен выполнить задачу.


Такую деятельность можно сравнить с реакцией на внешний раздражитель защитной клетки организма. Как только такой раздражитель появляется в организме, клетка начинает на него атаку. Но пока раздражителя нет, организм живет по своим правилам и пребывает в спокойном состоянии.

Также и в муниципалитете: пока никаких срочных задач нет, служащие живут по своим правилам и занимаются своими (не всегда связанными с их работой) делами. Но как только появляется внешняя угроза (распоряжение начальства; жалоба граждан, которую нельзя проигнорировать; срочная задача, которая стала срочной, потому что ее не выполнили ранее, и т. п.), служащие тут же мобилизуются и находят пути нейтрализации этой угрозы – выполнения поставленной задачи.

Проектная деятельность, ориентированная на события, обладает определенными достоинствами. В частности, она позволяет при заданных финансовых ограничениях получать более высокие результаты – главным образом за счет возможности самоэксплуатации участников, которая, впрочем, часто компенсируется долгими периодами ничегонеделания.

Однако ей свойственны и многочисленные недостатки, которые ограничивают возможность повышения эффективности этой деятельности и предопределяют неустойчивость получаемых результатов. Среди них можно указать следующие:

  • неравномерное распределение нагрузки (в значительной части она ложится на высший эшелон управления, а также на отдельных рядовых сотрудников, за которыми закрепилась репутация исполнительных);
  • отсутствие легальных возможностей компенсации дополнительной нагрузки;
  • создание искаженной системы мотивации внутри структуры управления;
  • сильная зависимость от личностного фактора.

И это далеко не все негативные факторы, связанные с доминированием проектной деятельности, ориентированной на события.

Перспективы развития муниципального управления

По мере усложнения задач управления на муниципальном уровне, связанных с последствиями экономического кризиса, следует ожидать снижения эффективности деятельности структур местного самоуправления.

Ресурсы самоэксплуатации небезграничны, при сокращении располагаемых ресурсов склонность к самоэксплуатации быстро падает (но при росте ресурсов эта склонность из-за дефектов мотивации и других недостатков, как указанных выше, так и неуказанных, растет непропорционально меньше объема дополнительных ресурсов). Дополнительный импульс системе управления, в которой доминирует аврально-опытная деятельность, можно придать за счет регулярных и масштабных кадровых перестановок, но эти возможности ограничены в связи с дефицитом кадров.

Сказанное не означает, что и в этих условиях не будет существовать муниципалитетов, справляющихся со своими задачами. . . .

ПОЛНОСТЬЮ статью можно прочитать в июльском номере журнала "Практика муниципального управления"

Новый подход к построению моделей управления муниципалитетом

Подписавшись на журнал "Практика муниципального управления", вы получите актуальную информацию об успешном опыте работы муниципальных образований.



Мероприятия

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией





Электронная система

Можно ли за невыполнение предписания ГЖИ отделаться предупреждением?

Ответы на этот и другие вопросы вы найдете в электронной системе «Управление многоквартирным домом»

Получить доступ
ВСЁ ДЛЯ ГОРОДСКОГО ХОЗЯЙСТВА

ВСЁ ДЛЯ ГОРОДСКОГО ХОЗЯЙСТВА

ВСЁ ДЛЯ ГОРОДСКОГО ХОЗЯЙСТВАЭЛЕКТРОННЫЙ КАТАЛОГ
НАШИ ПАРТНЁРЫНАШИ ПАРТНЁРЫ

Рассылка




© МЦФЭР, 2006-2016. Все права защищены.

По вопросам подписки обращайтесь по телефонам: 
Москва: 8 (495) 775-48-44 
Другие регионы: 8 (800) 775-48-44 

Получите техническую поддержку: 
по телефону: +7 (495)-937-90-82 
e-mail: sd@mcfr.ru 


  • Мы в соцсетях